2022-12-25 14:21:01
在實(shí)體花店普遍受疫情沖擊的大環(huán)境下，一家植物美學(xué)店卻實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。去年?duì)I業(yè)額達(dá)到900萬元，今年3月到7月，舉辦了100多場(chǎng)植物美學(xué)講座，配送B端客戶禮品近2000份，收益明顯超過去年同期。“今年，我們有足夠的信心繼續(xù)提升業(yè)績(jī)。”創(chuàng)始人戴曉東如是說。
這家植物美學(xué)店就是創(chuàng)立13年的溫州綠趣，它的成功離不開兩次關(guān)鍵性轉(zhuǎn)型。
第一次轉(zhuǎn)型：從藝術(shù)盆栽到高端租擺
2012年到2014年，戴曉東還癡迷于植物設(shè)計(jì)的藝術(shù)美。他投入大量資金和精力，研發(fā)出盆器新穎、造型詩意的藝術(shù)盆栽。在當(dāng)時(shí)，全國(guó)像綠趣這樣品位高雅的園藝實(shí)體店還不多見。
因?yàn)楫a(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，綠趣在溫州很快做出了名氣，但問題也隨之而來：定位定價(jià)高，客群小眾，上門的顧客寥寥無幾。到了2014年，門店經(jīng)營(yíng)陷入困境，瀕臨“彈盡糧絕”。
“原來我一直認(rèn)為，只要產(chǎn)品足夠好，比同行優(yōu)秀，客戶就會(huì)買單，結(jié)果現(xiàn)實(shí)給了我重重一擊?！贝鲿詵|陷入消沉。
2014年底，親朋好友都在歡度春節(jié)，而戴曉東卻把自己關(guān)在房間里整整20天，反思回顧4年來的創(chuàng)業(yè)之路，他說：“當(dāng)時(shí)我就像醫(yī)生做手術(shù)一樣，層層深入，剖析原因。后來我終于領(lǐng)悟到，為了做出精美盆栽，花錢如流水，而門店的收入?yún)s是點(diǎn)點(diǎn)滴滴，這種經(jīng)營(yíng)模式過了創(chuàng)業(yè)投入期，早就不正常了，而綠趣卻持續(xù)了近4年。”
藝術(shù)盆栽市場(chǎng)是否真的有想象中的那么大？短期內(nèi)能否拓開銷路？答案是“不確定”。為了生存，戴曉東決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)綠植租擺市場(chǎng)，因?yàn)樽鈹[市場(chǎng)明顯比盆栽零售市場(chǎng)體量大、利潤(rùn)高，而且持久、穩(wěn)定。
轉(zhuǎn)型并不意味著放棄初衷，在戴曉東心里，對(duì)于植物美學(xué)的追求依然是第一位的。那么“綠趣租擺要選擇什么客戶？”“客戶憑什么要選擇綠趣？”通過認(rèn)真分析，戴曉東將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了銀行單位，銀行更注重客戶的服務(wù)體驗(yàn)，對(duì)舒適的配套環(huán)境要求更高。
當(dāng)時(shí)，溫州整體租擺業(yè)還處于“老舊”狀態(tài)。綠趣進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，例如很多租擺使用的盆器都帶底托，不僅不美觀，還容易積水并滋生細(xì)菌。為解決這個(gè)問題，戴曉東走訪了很多大型盆器廠商，終于在一次展會(huì)上發(fā)現(xiàn)了底托內(nèi)置的花器，這種花盆的價(jià)格是普通陶瓷盆的5倍，而且起訂數(shù)量大。戴曉東頂著巨大壓力下了訂單，因?yàn)樗X得這是未來租擺花盆的趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)幸好他的一位好友伸出援助之手，投資了100萬元為他解決了燃眉之急。
從單一盆栽設(shè)計(jì)，到空間綠植租擺，這個(gè)跨度是很大的，戴曉東召開了多次設(shè)計(jì)師會(huì)議，研究空間植物設(shè)計(jì)的藝術(shù)化。2015年，他投入了大量精力做產(chǎn)品升級(jí)，如盆器設(shè)計(jì)開發(fā)、植物組合設(shè)計(jì)打樣、產(chǎn)品拍攝、素材庫整理等。與此同時(shí)，他開始承接銀行單位的租擺訂單?！爱?dāng)時(shí)溫州的同行做業(yè)務(wù)還是用簡(jiǎn)單的表格清單，我們已經(jīng)開始用帶有效果圖的設(shè)計(jì)方案了。”戴曉東說。
因?yàn)楫a(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的超前，綠趣很快在一次溫州某銀行分行的租擺招標(biāo)會(huì)上中標(biāo)，拿下了總價(jià)超過150萬元的訂單。此后，綠趣在溫州租擺業(yè)名聲大振，又相繼拿下了溫州多家銀行分行大樓、溫州高鐵站、國(guó)家電網(wǎng)、樂清雁蕩山游客中心、溫州機(jī)場(chǎng)貴賓樓、浙江大學(xué)溫州研究院等眾多高端空間的租擺訂單。
第二次轉(zhuǎn)型：從坐等C端到突圍B端
從2014年到2019年，綠趣持續(xù)發(fā)展高端租擺業(yè)務(wù)，門店基本處于“放養(yǎng)”模式。到了2019年底，綠趣的租擺業(yè)務(wù)陷入停滯期。究其原因，雖然綠趣在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、服務(wù)上實(shí)現(xiàn)了差異化，但獲單模式還是傳統(tǒng)的以熟人介紹和轉(zhuǎn)介紹為主。當(dāng)關(guān)系用盡時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)自然也就遇到了瓶頸，再加上當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部變動(dòng)，綠趣又面臨著新的困境。
2020年，戴曉東重整團(tuán)隊(duì)，在穩(wěn)定租擺業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)再次轉(zhuǎn)回線下實(shí)體店———綠趣植物美學(xué)館。
戴曉東發(fā)現(xiàn)，5年前困擾他的園藝店客流少和價(jià)格戰(zhàn)問題，現(xiàn)在不但沒有減少，而且隨著電商的加入讓形勢(shì)更加嚴(yán)峻：大型電商平臺(tái)憑借平價(jià)和便捷優(yōu)勢(shì)，掀起價(jià)格戰(zhàn)；社群團(tuán)購(gòu)借低價(jià)鮮花引流；各類直播平臺(tái)帶動(dòng)鮮花產(chǎn)地直發(fā)。各種“白菜價(jià)”獲客，截流了大部分實(shí)體店客流，再加上疫情突發(fā)，讓實(shí)體店更是雪上加霜。
好在此時(shí)，戴曉東已經(jīng)擁有5年的租擺經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確地將目標(biāo)客戶定為B端客戶———B端客戶的采購(gòu)體量大，有計(jì)劃性和穩(wěn)定性，不受疫情突發(fā)影響，且訂單復(fù)購(gòu)率高。比如銀行在花卉綠植采購(gòu)上，不僅每年都有需求和預(yù)算，且銀行客群都是城市高收入人群，具備較強(qiáng)的消費(fèi)能力，都是綠趣的潛在客戶。因此，銀行成為綠趣園藝零售的首選對(duì)象。
帶著請(qǐng)教的心態(tài)，綠趣團(tuán)隊(duì)拜訪了幾家熟悉的銀行，針對(duì)銀行客戶活動(dòng)的特點(diǎn)，迅速開發(fā)出相應(yīng)的植物美學(xué)課程。
銀行圈子的傳播速度很快，一家銀行活動(dòng)做得好，其他銀行很快就會(huì)知道，再加上高凈值C端客戶的認(rèn)可和傳播，2021年綠趣全年活動(dòng)場(chǎng)次達(dá)206場(chǎng)，參與人數(shù)超6000人，業(yè)績(jī)最高的一個(gè)月做了45場(chǎng)活動(dòng)，最高單日活動(dòng)收益達(dá)到了5萬多元。
同時(shí)，門店零售也承接了B端客戶禮品、員工生日禮品及租擺業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了門店四項(xiàng)業(yè)務(wù)（沙龍課程、企業(yè)客戶盆栽禮品、企業(yè)員工盆栽禮品、單位租擺）相互轉(zhuǎn)化，高效盈利。隨著門店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，有效覆蓋了全市更多的銀行單位，帶動(dòng)租擺業(yè)績(jī)?cè)?021年底增長(zhǎng)至700萬元。至此，綠趣的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了900萬元。
園藝實(shí)體店轉(zhuǎn)型升級(jí)瞄準(zhǔn)兩大方向
盤點(diǎn)綠趣一路走來的經(jīng)驗(yàn)，戴曉東總結(jié)了園藝實(shí)體店轉(zhuǎn)型升級(jí)的兩大方向。
一是抓住B端拓展C端。一家園藝實(shí)體店面對(duì)C端市場(chǎng)的分散客戶，靠實(shí)體門店自然流量銷售，業(yè)績(jī)很難實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。因此，必須要集中精力，攻克B端客戶。攻克B端客戶的核心是先賣內(nèi)容，以內(nèi)容吸引客戶，同時(shí)做好體驗(yàn)活動(dòng)，與客戶建立關(guān)系，形成信任。
實(shí)體門店要從B端出發(fā)，接課程、接團(tuán)單，實(shí)現(xiàn)高效銷售，提升業(yè)績(jī)。門店首先要通過B端業(yè)務(wù)快速“活下來”，并不斷增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，然后把銀行單位作為B端的目標(biāo)客戶，有效觸達(dá)一個(gè)城市的高凈值C端客戶，提升客單價(jià)，實(shí)現(xiàn)（B+C）業(yè)績(jī)雙向增長(zhǎng)。這明顯區(qū)別于傳統(tǒng)實(shí)體零售模式。
二是打造成長(zhǎng)型團(tuán)隊(duì)。如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，組織管理的核心是圍繞業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)，培養(yǎng)一支學(xué)習(xí)型和成長(zhǎng)型的團(tuán)隊(duì)。
去年10月份開始，綠趣團(tuán)隊(duì)的核心人員開始參與職場(chǎng)心態(tài)和專業(yè)銷售的課程學(xué)習(xí)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全員銷售。截至目前，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)人員已經(jīng)增加到17人，持續(xù)學(xué)習(xí)300多天。
同時(shí)，綠趣將優(yōu)秀銷售人員的銷售行為進(jìn)行提煉和“固化”，建立高效行為模式，復(fù)制到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，幫助新銷售人員更快進(jìn)入狀態(tài)，提高團(tuán)隊(duì)整體銷售能力。
綠趣每周一舉辦銷售例會(huì)，銷售人員根據(jù)表單匯報(bào)客戶拜訪情況、訂單進(jìn)度等。每次拜訪客戶后，銷售人員都要登錄公司內(nèi)部系統(tǒng)填寫CRM（客戶管理工具），將客戶信息和銷售往來記錄在CRM中，保護(hù)公司的客戶資源，防止客戶流失。通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的流程體系建立銷售“正規(guī)軍”，大大提高了公司的獲單機(jī)會(huì)。
“目前，多數(shù)花店老板的興趣點(diǎn)還是集中在產(chǎn)品上，想憑借差異化的產(chǎn)品和同行拉開距離，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。只有真正懂得銷售，把產(chǎn)品賣出去，才能實(shí)現(xiàn)門店業(yè)績(jī)突圍。門店老板要將更多精力投入到學(xué)習(xí)上，用系統(tǒng)思維來經(jīng)營(yíng)，未來的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)綜合的競(jìng)爭(zhēng)，而不是單一的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。”戴曉東說。
綠趣藝術(shù)盆栽
綠趣植物美學(xué)館———楊府山店
2012年至2018年綠趣民航路店
綠趣藝術(shù)盆栽
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